有家企业存在这样一个管理问题，因为一些关键技能工社会上偏少，企业总招不满人，因此这些岗位上的老员工(五年以上)自视甚高，坐拥自大，虽然工资很高，但他们仍然怨声载道，多在应付性工作。企业领导是看在眼里，急在心里，于是想到了“鲶鱼效应”，想引进一些新员工刺激一下那些老员工。

但随之而来的问题又摆在企业管理者的眼前。该企业之前对新员工的做法是，经过一中午的文化或制度培训后，把新员工直接交给使用部门，由使用部门具体管理。生产部门虽有师傅带徒弟的制度，但由于监督考核没跟上，基本流于形式。员工分配到各部门后，由于主管的带兵能力和用心程度不同，很多新人最后都是稀里糊涂转了正，结果带来后续安全隐患等一系列问题。

更何况企业是想培养这些新员工进入到关键技能岗位上的，以前的套路是肯定不行了。企业想到了采用新的培训方案，我们来具体看看这个案例为了能在极短时间内培养出一批合格的技能工，企业费了不少心思。目前的情况是，关键岗位计划充实10人，其他岗位需要淘汰15人，共缺员25人。

由于企业在当地的工资较高且信誉不错，招聘难度并不大。人力资源部从大中专学校和社会上集中招聘了45人，多増加的20人是为了确保淘汰后的优选人数。

这次，企业对他们统一培训关键工序的技能，既解決了眼前的技能工问题，也解決了未来人才的储备。

HR这次对新员工的培训分为两个阶段:一是基本素质的培养和优选;二是专业技能的培养和优选。每个环节都导入了优胜劣汰。

基本素质培养阶段。从入厂开始，凡不能按时到岗的一律不再录用;在制度等培训过程中，针对不认真听讲的，HR专员记录后在课间休息时询问课堂讲授的内容，凡不了解的，一律立马走人;在军训过程中，凡是不按要求动作执行的(可以不标准，但不能不努力)，一律淘汰;如果连看得到的简单动作都不执行，这种人不可能在没监督下严格执行操作规程。在此期间，HR还特地暗暗观察，凡是领导来了就起劲干，领导走了就吊儿郎当的，一律清退。经过7个工作日后，留下39人。

这39人随后进入了第二阶段的技能训练环节。他们被分成3组，每组有一名老员工做教练，但统一归人力资源部管理，带队教练根据本组的综合排名获取等级补助。

培训时，将技能工的作业方法折分为6个步骤，每个步骤训练后，小组之间和组员内部都进行竞争排名。小组的名次位置固定，从第一名到第三名分为红旗、绿旗、黄旗组，但各小组要根据每次竞赛获得的名次入座，每次竞赛完后对红旗组即时兑现奖励，对倒数的黄旗组的教练和员工罚做俯卧撑，同时黄旗组的倒数第一名被淘汰。小组内部，从第一名到最后一名也按名次入座，但与小组竞赛不同的是，个人竞赛的成绩同时公布两个排序:本次竞赛成绩和累计竞赛成绩，而座次安排按累计成绩。与此同时，每个小组内连续三次在后三名的，予以淘汰。这些新员工憋着一股劲儿，宁可自己主动走，也不能被淘汰。其实竞争的特点是，越是一次次在竞争中胜出，这个结果越是会被参与者珍惜。由于大家都是初学，只要多刻苦一些名次位置马上就会出现变化，因此整个活动下来，每次竞赛后几乎座次都会变换，而连续三次后三名被淘汰的只有1人。训练期间，HR特意安排每个小组配备一把训练室钥匙，正常上班时间外，不限制训练时间。

HR发现，本来上午8点上斑，但早上6点就有人到岗训练;下午6点下班，但很多人主动训练超过了确上10点。

经过1个多月强化训练，最后胜出的员工为28人。随后，企业开始组织新老员工竞赛。当看到结果时，HR几乎惊掉下巴，前十名中，新员工居然占了7人，工作超过5年的老员工都比不上他们。老员工看到结果之后，受到了很大的触动。

HR适时在整个车间拉开了竞聘的大幕，竞聘结束后的被淘汰人员，有的渴望继续留在企业，就让他们做辅助类工种，企业每季度给他们一次机会，可以竞聘企业的任何一个岗位，让他们变成员工背后的“第三只眼晴”，从而让所有在岗员工不敢解怠。

通过这种优胜劣汰的方法强化对新员工的培训，一来为企业的未来发展储备了力量;二来对那些吊儿郎当的员工也能起到敲山震虎的作用，提高他们精神面貌和工作效率!

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